Selvom arbejdet med I sikre hænder i de fem pilotkommuner officielt sluttede med udgangen af 2016, har projektets metoder vist sig så succesfulde, at det nu er måden, kommunerne arbejder med kvalitet og patientsikkerhed på.
Derfor mødes Frederiksberg, Lolland, Sønderborg, Thisted og Viborg Kommuner fortsat for at udveksle erfaringer, hvilket blandt andet skete på læringsseminaret i maj. Her fortalte Aidan Fowler, chef for kvalitets- og forbedringsarbejdet i Wales, om den vanskelige overgang fra projekt til drift.
18 kommuner deltager i I sikre hænder, og Dansk Selskab for Patientsikkerhed, Sundheds- og Ældreministeriet og KL står bag.
Hvad skal der til for at fortsætte arbejdet med at sikre pleje og behandling af høj kvalitet, når man går fra projekt til drift som tilfældet er for de fem pilotkommuner i I sikre hænder?
Det er et godt og stort spørgsmål. Det er i overgangen fra projekt til drift, at det virkelig viser sig, om man har skabt et bæredygtigt system, som ikke er afhængigt af individer.
I forbindelse med forbedringsarbejde er det ikke vanskeligt at opnå gode resultater enkelte steder, hvor der er ildsjæle. Det vanskelige er at få skabt en varig platform for forbedringer ud af de små, lokale resultater.
Til det arbejde er Institute for Healthcare Improvements ’Framework for Safe, Reliable and Effective care’ godt at tage afsæt i. Den rummer en masse forskellige dimensioner, hvor jeg vil fremhæve tre af dem: inddragelse af borgere, ledelsesengagement og fejlkultur.
Hvis vi starter fra en ende af, hvad er så dit budskab i forhold til inddragelse af borgerne?
Det er, at vi altid sætter borgernes ønsker og behov først. Det er dem, det hele handler om. Det lyder egentlig meget simpelt, men faktum er, at sådan er det ikke altid i sundhedsvæsenet.
Ofte handler diskussionen om pleje og behandling om økonomi og ressourcer – ikke om at sætte borgeren i centrum for vores arbejde. Det er jo mærkeligt. Hvis du havde en butik uden at tænke på dine kunder, ville du hurtigt dreje nøglen om. Forbedringsarbejdet bør altid tage afsæt i borgeren.
Hvilke råd vil du give til lederne i kommunerne?
Lederne skal vide, at de spiller en altoverskyggende rolle i at skabe en varige platform for forbedringsarbejdet. Jeg ved, det er svært, men prøv at kigge op fra arket med regnskabet og fokuser på patientsikkerheden. Det fokus skal være kontinuerligt. Hvis ledelsen konstant skifter fokus, vil personalet blive forvirrede, og til sidst holder de op med at høre efter. Der vil ikke ske forbedringer.
I den forbindelse er det vigtigt, at lederne har fokus på ’hvorfor’. Ofte har vi så meget fokus på at kommunikere, hvad der skal gøres, og hvordan det skal gøres, at vi glemmer at fortælle, hvorfor det skal gøres. Men det er ’hvorfor’, som skaber mening og derved vilje, motivation og engagement hos personalet til at skabe forbedringer.
Et sidste råd til lederne er, at de skal være synlige. De skal være til stede ude i frontlinjen for at høre, hvad der sker ude blandt borgerne og se, om de kan være behjælpelige med at fjerne barriere for det videre forbedringsarbejde.
I en mere traditionel organisation er lederne ikke til stede ude i frontlinjen, hvor forbedringerne sker. Personalet ved ikke, hvem lederne er, da de ikke ser dem i deres daglige arbejde. Og hvis lederne viser sig, er det, fordi der var noget galt. Det er ikke tilfældet i ledelse af forbedringsarbejdet. Her skal ledelsen ikke gå rundt og fortælle personalet, hvad de skal. Personalet ved godt, hvad der skal til for at yde den bedste pleje og behandling. Nej, ledelsen skal understøtte personalets forbedringsarbejde med at skabe pleje og behandling af høj kvalitet.
Du nævnte også fejlkulturen. Hvad er en sund og moden fejlkultur?
I mange organisationer tør folk ikke tale åbent om fejl. De er bange for at blive opfattet som besværlige og i værste fald blive fyret. En sund og moden fejlkultur er kendetegnet ved, at du er tryg ved at fortælle dine kollegaer og ledere om et problem, når det opstår.
Vi skal kunne tale åbent om det, der går godt – men især også det, der går mindre godt. Vi skal fejre vores fejl – ligesom vi fejrer vores sejre. Det at folk tør tale om fejl, er nemlig en sejr. Fejl skal deles og læres af, for det er det er menneskeligt at fejle men forkert ikke at lære af fejlene.
Derfor er det vigtigt, at vi i forbindelse med forbedringsarbejdet skaber et miljø og system, hvor folk føler sig trygge i forhold til at tale om fejl. Her skal vi være opmærksomme på, at systemet ikke er personafhængigt – altså at medarbejderne ikke kun tør tale frit, når en bestemt chef er på arbejde. Hvis man skal skabe sådan et system, skal ledelsen gå forrest og vise, at de også kan tage fejl.
