Jette Rasmussen, leder på Stokkemarke Plejecenter i Lolland Kommune, har styrket sine ledelseskompetencer i forbindelse med I sikre hænder, og hun har fået en ny tilgang til at engagere medarbejderne i nye tiltag. For eksempel investerede Jette en del tid i opstartsfasen af I sikre hænder på at sikre, at alle medarbejdere kunne se meningen med forbedringsarbejdet. Hele teamet brugte lang tid på at snakke om begrebet ’patientsikkerhed’ i relation til deres hverdag.
Hvorfor var det vigtigt for dig, at dine medarbejdere brugte tid på at drøfte begrebet patientsikkerhed?
I begyndelsen syntes jeg, at I sikre hænder virkede meget voldsomt, og derfor var det vigtigt for mig at få det konkretiseret så meget som muligt sammen med mine medarbejdere. Hvis ikke vi havde samme udgangspunkt, frygtede jeg, at vi ville komme til at arbejde i forskellige retninger. Som leder er det mit ansvar at sikre mig, at mine medarbejdere forstår, hvad I sikre hænder går ud på og gøre det tydeligt, at det ikke er et midlertidigt projekt men er kommet for at blive.
Inden vi gik i gang med det konkrete forbedringsarbejde, brugte vi tid på at definere ordet ’patientsikkerhed’ for at finde fælles fodslag i forhold til dets betydning. Vi tog simpelthen en runde, hvor hver medarbejder satte sig ned og tænkte over spørgsmålet: ’Hvad betyder patientsikkerhed for mig?’.
Vi brugte samme fremgangsmåde i forhold til HUSK-tjeklisten, som er en del af I sikre hænders tryksårspakke. Her snakkede vi for eksempel om, hvad man skal være opmærksom på i forhold til hud, underlag, kost og stillingsskift. Det virkede som om, at selve pakken gav mere mening, når vi gjorde det på den måde. Medarbejderne tog udgangspunkt i dagligdagssituationer for at gøre det så konkret som muligt.
Hvilken betydning havde det, at I brugte tid på at definere begreberne?
Vi har nok brugt meget længere tid i opstartsfasen end andre, men det har været en god investering på den lange bane. Det gjorde, at medarbejderne meget hurtigt følte ejerskab til I sikre hænder, og at vi fik skabt en fælles forståelse. For hvem vil ikke være med til at sikre, at borgere får den bedst mulige pleje og behandling? Nej, vel – det vil vi alle.
Sammen afmystificerede vi ’patientsikkerhedsordet’ ved at diskutere det igennem. Det gjorde, at medarbejderne fik sagt højt over for hinanden, hvad I sikre hænder betød, og hvad de gerne ville opnå med det. Det blev ligesom ’legalt’ at åbne op og tale om tingene, og der opstod hurtigt mange faglige snakke i kølvandet på det.
Dermed har I sikre hænder givet et fagligt løft, fordi der er kommet en større sparring mellem medarbejderne i forhold til forskellige erfaringer. Så på den lange bane har projektet skabt en ny kultur med åbenhed og meget mere faglig refleksion i teamet. Jeg har også bemærket, at medarbejderne i langt højere grad end tidligere bruger deres frokostpause til faglige snakke og erfaringsudveksling. Flere af dem giver også udtryk for, at de kan mærke, at de tænker helt anderledes.
Hvad har det betydet for dig som leder?
Siden har jeg faktisk brugt denne her tilgang i alle mulige andre sammenhænge, fordi den er effektiv. Så man kan sige, at I sikre hænder har været med til at skabe en ny måde at implementere på – og jeg har udviklet mig som leder. Jeg har lært, hvor vigtigt det er at bringe forbedringsarbejde og andre former for tiltag ned i øjenhøjde, og hvor afgørende det er, at alle medarbejdere har forstået opgaven, så de føler ejerskab til det videre arbejde.
Når jeg som leder inddrager medarbejdere i at definere begrebet patientsikkerhed, opbygger jeg samtidig ‘kapacitet’ i teamet. Kapacitet betyder her, at den enkelte medarbejder inspireres og udfordres til at reflektere og tale højt om faglighed i teamet. Vi får dialoger, der resulterer i, at medarbejderne afdækker teamets arbejdsgange og sætter fokus på rutiner, systemer og ‘vi plejer’-mentalitet.
Hvordan har du som leder sikret fremdriften i forbedringsarbejdet i I sikre hænder?
Jeg tror, det gjorde en stor forskel for I sikre hænders succes, at vi brugte tid på at få alle medarbejdere inklusive elever, afløsere og trainees med ombord. Vi valgte at gøre tingene på vores egen måde, så det passede ind i vores kontekst, og sådan har det været hele vejen igennem. Det, der virker i andre teams, virker ikke nødvendigvis hos mig.
For mig har det været meget vigtigt at lytte til mine medarbejdere, for det er dem, der skal arbejde med patientsikkerhed i dagligdagen. Hele vejen igennem har de været med til at sætte retningen for, hvordan vi kan gøre det hos os. Du er nødt til at tilpasse forbedringsarbejdet i forhold til den type leder, du er, og de medarbejdere du har. Jeg mener ikke, man kan ensrette fremgangsmåden, for kultur og miljø betyder rigtigt meget.
For eksempel blev vi hurtigt enige om, at hos os virker papirnusseri og daglige tjeklister ikke. Selvfølgelig kan vi ikke undvære alle tjeklister, men generelt virker det visuelle bedre hos os, og derfor indførte vi tavler. Medarbejderne holder tavlemøder hver dag, hvor de gennemgår trykspor, tryksår og medicinfejl, og hvad de ellers har observeret. Jeg deltager, når jeg kan, da det er en god måde for mig i forhold til at følge med i, hvad der sker.
I sikre hænder har i det hele taget medført, at vi arbejder meget mere systematisk på flere planer, og at vi har bedre overblik i forhold til, hvem der gør hvad. I dag har medarbejderne selv fundet en rutine, der fungerer. En leders vigtigste opgave er, at forbedringsarbejdet lægger godt fra havn. Og det synes jeg, at det gjorde. I dag er det dem selv, der kører det – og det går rigtig godt.
