I projekt Sikker Sammenhæng gik Dansk Selskab for Patientsikkerhed, Københavns Kommune og Bispebjerg og Frederiksberg Hospital sammen om at styrke patientsikkerheden på tværs af sektorer. Projektparterne udviklede en samarbejdsmodel til tværsektoriel koordinering af forløb for ældre over 65 år mellem Københavns Kommune og Bispebjerg og Frederiksberg Hospital.
Målet var at reducere ventetid på udskrivelse og rehabilitering og at mindske akutte genindlæggelser og forebyggelige indlæggelser. Resultatet var bedre koordination og en reduktion på 50 procent i ventedage.
Frits Bredal, kommunikationschef i Dansk Selskab for Patientsikkerhed, har interviewet projektleder Liv Nørregaard Skøtt i forbindelse med projektets afslutning.
Hurtigere beslutningsgange
Frits Bredal: Hvad betyder ledelse i forhold til Sikker Sammenhæng? Både i forhold til projektet og i forhold til i det hele taget at opnå gode overgange og sammenhæng?
Liv Nørregaard Skøtt, projektleder Sikker Sammenhæng: Det betyder rigtig meget, at ledelsen går foran. At lederne viser, at man gerne vil samarbejdet.
I Sikker Sammenhæng har vi haft en projektejergruppe, bestående af en chef fra Københavns Kommune og en chef fra Bispebjerg. At de to chefer har været så tæt på, har ryddet nogle veje. Hvis vi havde skullet gå igennem de almindelige beslutningssystemer i det her projekt, så havde det taget længere tid. Hver gang, der har været en eller anden sten på vejen, som vi har haft brug for, at de flyttede, så gjorde de det hver anden uge, når vi havde projektejermøde.
F: Hvad kunne konkret være en sten, hvor man kunne sige, der ville man normalt gå gennem almindelige beslutningsveje, men nu kunne ledelsen gå ind?
L: Det kunne f.eks. være, når vi skulle afklare, hvorfor er det, vi har ventedage og der så florerede nogle myter. Eller vi faktisk fandt nogle ting, som var uhensigtsmæssige. Altså nej, vi skal ikke vente med at give besked til dagen før, kan vi ikke gøre det tidligere? Så sad der en ledelse, der sagde: ”ja det er det, vi skal, det er det, I skal sige til medarbejderne”.
Derfor har vi måske også haft lidt sjældnere styregruppemøder, fordi vi havde driftslederne rigtig tæt på og det har løbende kunne fjerne forhindringer – det har haft rigtig stor betydning. Lederne har fra starten været inviteret til de her læringstræf og har set problematikken. De har fået øjnene op for, at det her ikke var en problematik, de kunne klare alene på ledelsesniveau. Det var vigtigt, at medarbejderne skulle afsted. Så lederne har skabt rummet til, at medarbejderne kunne få lov til at finde på ideerne. De kunne også få lov til at lave afprøvningerne uden at skulle tjekke alting af. Så det der med at give rum til at lave forbedringsarbejde, det tror jeg egentlig har været noget af det, der har fungeret virkelig godt og rykket allermest.
F: Så projektets succes afhænger ikke kun af, at ledelsen var med. Det afhænger også af, at ledelsen indser, at de almindelige medarbejdere også skal være med?
L: Ja, det gør det. Det afhænger også af, at de indser, at vi har snakket om det her på ledelsesniveau og på konsulentniveau i rigtig mange år, men at de ser, at dem der skal snakke sammen, det er sygeplejersken fra hospitalet og social- og sundhedsassistenten fra rehabiliteringscenteret, og så give plads til det. Det vil sige, at ledelsen har også skulle afgive noget kontrol i det her projekt, og det har vi også talt en del om med dem. Det er en indsigt, læringstræffene har givet til lederne. De har set, jamen, her der sidder der faktisk nogle mennesker, der kender den her problematik rigtig godt, så nu giver vi dem teten og så får de lov at løbe, og så støtter vi op om det.
Ledelsen afgiver kontrol
Frit Bredal: Det her med ledelsens betydning for projektets succes, var det noget man havde tænkt meget over på forhånd, da projektet gik i gang? Eller opstod det undervejs?
Liv Nørregaard Skøtt: Jeg tror egentlig, at vi var ret opmærksomme på, at vi skulle have ledelsen med, men det er jo en anden måde at få ledelsen med på. Altså vi var også ret tydelige på, at vi var nødt til at klæde ledelsen på, til at kunne håndtere den her slags opgave, for det er jo noget anden end en driftsopgave, blandt andet at man skal fragive sig kontrollen over, hvad der foregår. Så derfor har vi jo haft de her ledelsessessioner, så vi kunne klæde lederne på til, at nu bliver jeres personale uddannet i forbedringsmodellen – hvad betyder det, hvordan er jeres rolle anderledes i den end den er i driftsledelse, hvad for nogle værktøjer skal du bruge, hvad skal du efterspørge og sådan nogle ting, hvordan skal du bruge data? Så i takt med at medarbejderne er blevet trænet i forbedringsmodellen, så har vi egentlig fuldt nogenlunde samme temaer i ledelsessessionerne.
F: Hvad var holdningen til det ved det første læringsseminar med ledelserne?
L: Jeg tror egentlig, at det var sådan lidt blandet. Det var jo spændende, fordi nu skulle vi ud på den her rejse, men det var også lidt med rysten i stemmen om, hvor mange ressourcer det ville kræve, altså hvor tungt ville det være. Også det at sende folk afsted en gang om måneden, det er mange ressourcer at sætte i det her.
F: Hvad sagde du så?
L: Jamen så sagde vi jo, at det her det var jo en væsentlig problematik og nogle af de problematikker de står med i hverdagen kunne blive løst af det her projekt, så hvis man investerede i det her, så ville der ikke gå så lang tid, så ville man måske få fjernet nogle af de der irritationsmomenter, som at skulle ringe til hospitalet fordi medicinlisten ikke stemmer, og hvis nu hospitalet arbejder med medicinlisten, så bliver den problematik fjernet.
Og så tror jeg egentlig, fordi medarbejdernes entusiasme efter de første 2-3 gange var så stor, så kunne ledelsen godt se gevinsten. På forberedelsesseminarnet havde vi jo igen de to projektejere, som lige var ledelsesniveauet over til at sige, at det her, det er det vi skal, det er besluttet, og vores direktion støtter det.
Det var ikke en ”vil vi det her?” Det var en ”det skal vi!”
